1、上述问题不是假设出来的 它们都是我们熟知的企业领袖在近年来遇到的真实危机经历。恼人的是，这些情形比以往更加频繁地出现，破坏力也更强了。 每场危机都有其独特的特点，根源在于特定的企业、管理、法律和商业现实状况。在帮助了大约150家企业应对一系列危机之后，麦肯锡发现了危机也有一些明显的模式，企业可以从这些模式里学习一些简单但又最有效的做法，以便在最糟糕的情况下能够更好地应对。
3、五个平行解决方案 当危机发生或将要发生时，最先做出的应对措施包括建立一个跨部门的团队，构建一个关于主要威胁和次要威胁的形势模型，对危机可能演化的方向做出早期判断。这有助于企业迅速做出决定，也是扳回控制权的第一步——可以让明天报纸的头条写得不那么难听，而不仅是对今天的指责被动做出回应。 人们天生容易过度乐观，在危机发生的早期阶段，即使对发展形势的判断只有一半是正确的都非常宝贵，这会为解决下列五大问题提供一个强有力的基础，这些问题分别是保持组织控制力、稳住股东、化解直接的主要威胁、解决根本问题以及在未来如何恢复元气。
5、稳住股东 技术类、法律类或是运营上的问题，很少能在危机第一阶段得到解决。在这一阶段，最迫切的任务是平复某些股东的愤怒情绪和过激反应，为问题解决赢得时间。 比如，公司可以采用紧急财务计划来减缓供应商、合作伙伴或是客户的压力，对客户进行信誉赔付，防止它们“叛变”去其它品牌。还有监管部门方面，也需要果断回应。 一般公司会希望能够有一个大动作，就此扭转势态，但这非常难。通常情况下有效做法是，和主要股东们分别沟通，提供明确的解决方案来熄灭他们的怒火。
7、解决根本问题 公司出现重大危机，根本问题往往不是出在技术层面，而是关乎到人（公司文化、决策权、能力等），过程（风险治理、绩效治理、标准设定），体系以及工具（维护程序）。这些层面的问题会渗透整个公司，影响所有人。 有鉴于此，危机的根本解决通常需要持续好几年，甚至需要在组织结构上做出重大改变。除病根，必须要设立大规模变革计划，并且越早表明该意图之坚决越好。
9、危机预防仍然非常关键，但是不再足够 如今，商业运作已经变得更为复杂，面对危机的可能性也是空前变大。企业需要提前做好准备，站稳脚跟，能够在最坏的情况中依然给出有力还击。
